第一章 培训的组织体系
   第一节 培训机构设置

二、两种机构设置模式
第 一 种 模 式
规模稍小的企业的人力资源部下面不需要设置专业部门，而是按专业划分岗位
第 二 种 模 式

 三、企业大学

◆可以分为内向型企业大学和外向型企业大学
◆企业大学与培训中心在培训目标上有所不同

一、培训工作的基本内容

 


二、培训职责划分

第三节  培训流程 
一、企业工作流程
指企业某项管理活动或业务的完整程序。

二、培训流程
培训流程属于人力资源管理流程中的一类，可分为整体流程和具体流程。


   ◆企业培训整体流程
  培训的全过程，按时间顺序应包含：需求确认、培训准备、教学设计、实施培训、培训反馈五个部分。
  ◆企业培训具体流程
  培训的具体流程主要有培训计划制定流程、岗前培训流程、在职培训流程、培训效果评价流程等。

第二章    培训计划的制定与实施   
 
一、培训需求分析的概念

 

    二、 培训需求分析的层次
    
 

 

 

   三、分析的方法
  ㈠ 申报法
  通过向各部门发放申报表或调查表了解各部门的培训需求。具体步骤：
 


㈡问卷法
通过发放问卷了解员工个人培训需 求。问卷的类型分为三种：
   


㈣任务分析法
分析工作任务的难点和关键环节确定培训需求，具体 步骤如下：
  

㈢面谈法
上级或专业人员通过与员工谈话确定培训需求。制定个人
培训计划（如绩效改进计划）一般采用此法。
㈤绩效分析法
通过分析理想绩效与实际绩效的差距确定培训需求。

 

 

  四、培训需求分析方法的应用
第二节    培训计划的制定
一、培训计划的内容

二、培训计划制定的程序
一、培训课程设计概述
 固定培训课程的意义:

 有了固定培训课程，在制定年度培训计划时，员
工就可以根据需要选择具体的培训内容，就象就
餐时看着菜单点菜一样。
一、培训课程设计概述(续)
◆固定培训课程分为两类：基于任职资格
标准的培训课程和基于胜任力模型的培训
课程
◆培训课程大纲是对具体课程的完整描述，
它包括课程名称、培训对象、培训目标、
培训内容、培训方式、课时等
㈠岗前培训课程设计
 二、基于任职资格标准的培训课程设计
 

 ㈡在岗培训课程的设计
以管理人员培训课程的设计为例：
 
 
 
 
 
 
 
 
专业知识要求调查表
第四节    培训计划的实施
   一、培训实施计划的制定
培训实施计划是年度培训计划的具体化，具体包括培训对象、内容、时间、地点、方式方法等。
 二、培训的日常管理
培训的日常管理可以从以下方面进行：
㈠对受训人员的管理
1、出勤管理
要记录出勤情况，可采用培训签到表。

2、学习纪律管理。即对学习纪律进行检查与考核。
3、学习态度考核。要了解每个学员的学习兴趣、刻苦钻研的精神，对教师的尊重等情况。
㈡培训后的考试、考核
㈢填写员工培训记录
培训记录一般记载员工培训的时间、内容、学时、培训成绩等。


 三、培训激励制度
 

 

 

           第三章     培训分类
第一节            岗前培训
一、岗前培训的特点
㈠基础性培训
㈡适应性培训

二、岗前培训的内容
㈠岗前培训内容与在岗培训内容的差别
与在岗培训相比，岗前培训的内容是初级的。
 
 


  ㈡岗前培训内容的分类
  岗前培训内容可分为两大类：
  1、一般内容。主要有：
 ①规章制度；②企业概况；③产品知识；
 ④ 行为规范； ⑤共同价值观。
 2、专业内容。主要有：
 ①业务知识；②技能；③管理实务。

 

    ㈢决定岗前培训内容的因素
   
  

   三、岗前培训的阶段

 

 


  四、岗前培训的程序
 

 

 


五、岗前培训的安排
㈠岗前培训安排
在开展岗前培训之前，需要制定一个培训计划，主要包括：
1、培训对象；
2、培训目的；
3、培训内容；
4、培训时间、地点。
㈡岗前培训计划实例

       第二节       在岗培训
      一、在岗培训的类别
    


二、在岗培训的两种思路
 
 

三、在岗培训内容
有学者提出了五层次开发的概念：

四、在岗培训课程
㈠在岗培训课程的特点
1、固定课程与灵活课程相结合
2、必修课与选修课相结合
3、以帮助员工进一步发展和提高为目的
4、分类设置
㈡在岗培训课程实例

 


四、管理人员培训
㈠管理人员培训与后备人才培养体系

管理人员培训的一个重要方面是晋升培训,
而晋升培训是后备人才培养体系的一部分


㈡ 管理人员培训的方法
㈢ 管理人员培训课程
◆按照管理人员所处的组织层次,划分为基层管
理人员、中层管理人员、高层管理人员

◆不同层次的管理人员，由不同的培训侧重点，
应当设置针对性的培训课程
     五、销售人员培训
       ㈠ 培训的主要内容
    1、专业知识：营销理论知识、产品知识等
    2、销售技巧
    3、销售礼仪
    4、人际交往能力、谈判艺术
    5、职业心态

 ㈡培训的方式
 注重理论与实践的结合，一般采用课堂学习和现
场实习相结合的方法
  ㈢ 培训方法
六、技术人员培训
㈠技术人员的涵盖范围
企业中从事产品研发、设计，技术管理，设备维
护，产品售后服务等工作的人员。
    ㈡技术人员培训的特点
㈢ 技术人员培训的方式方法
除采用普遍适用的培训方法外，应注重：
1、鼓励技术人员自学；
2、与国内外技术先进企业、科研机构进行合作
交流。
   第三节   员工职业生涯管理
  一、员工职业生涯管理的基本内容
 

  三、企业中个人发展的途径
 


  四、企业员工晋升通道的设计

 

员工发展通道的设计过程分为以下步骤：
             某电信设计院岗位等级表
       五、员工职业生涯管理流程
       五、员工职业生涯管理流程（续）

            第四章      培训方式

 


二、讲授
㈠讲授方式
1、灌输式讲授
教师在讲台上按讲稿讲解，学生在下面听讲，记笔记。
2、启发式讲授
教师教师不是象灌输式讲授那样一开始就将问题、分析、结论等和盘论出，而是先有所保留，将保留部分以问题提出，让学生思考和回答，然后进行总结。
3、画龙点睛式讲授
教师教师将讲课用的讲义，辅导材料统统发给学生，讲课前让学生有充分的时间预习，上课时教师只针对重点，难点进行讲解，并回答学生的问题。

㈡讲授的思路
1、  以原理为中心
适合于一门完整课程的教学。无论是编写教材还是讲义，先提出结论再解释、论证是合乎习惯而有方便的方法。
2、以问题为中心
专题讲座类的课程的讲授采用以问题为中心进行组织是非常合适的，因为每一个专题往往就是一个需要解决的问题。


㈢讲授法的优点和缺点
1、优点
①易于操作；
②经济高效；
③有利于教师作用的发挥。
2、缺点
①单向式教学；
②缺乏实际的直观体验；
③对学习内容的记忆效果不佳；
④培训的针对性不强。 

三、研讨
㈠研讨的类型
1、以教师为中心的研讨和以学生为中心的研讨
⑴以教师为中心的研讨
这类研讨会从头至尾由教师组织，教师提出问题，引导学生作出回答，教师起着活跃气氛、使讨论不断深入的作用。
⑵以学生为中心的研讨
以学生为中心的研讨常常采用分组讨论的形式。
 


2、任务取向的研讨与过程取向的研讨
⑴任务取向的研讨
这种研讨着眼于达到某种目标，这个目标是事先确定的，即通过讨论弄清某一个或几个问题，或者得出某个结论。
⑵过程取向的研讨
这种研讨着眼于讨论过程中学生之间的相互影响，重点是相互启迪，进行信息交换，并增进了解和感情。
⑶任务——过程取向的研讨
既能得出某个结论，又能达到相互影响的目的。


㈡研讨的形式
1、集体讨论
在教师的组织下，学生就某一主题展开讨论。
2、分组讨论
将学生分为若干小组，就某一问题展开讨论。
3、对立式讨论
将学生分为意见对立的两组，双方针对某一命题进行辩论。

 

 

四、案例分析法
◆案例分析法可以看作一种特殊的研讨，其主要环节是针对案例进行讨论，寻求解决问题的方案。
◆案例分析法与讲案例是不同的，后者着重于老师讲，以说明某一个理论、程序、方法，加深学生的理解。
◆采用案例教学，往往可以达到传统讲授无法达到的效果。


㈠案例的类型
1、说明型案例
用来说明某理论、方法、程序的运用，或者对理论进行解释。这类案例一般作为讲授的材料。
2、分析型案例
从某种意义上说，每一个分析型案例都是一个以实践为依据编写的典型课题。学生通过案例的分析和讨论，找出解决问题的方案。案例分析法所使用的案例均是这类案例。

   ㈡案例分析法与讲授法的比较

㈢案例的构成
简单的案例一般由正文和思考题构成。一些典型案例包括以下内容：
1、说明
包括目的、对象、使用建议、作者等。
2、正文
一般按照事件发展的顺序展开。一些复杂的案例通常先介绍事件发生的背景。
3、附件
有的案例需要附件，如数据、图表、有关规章制度、有关背景知识。
4、思考题
思考题是案例中的关键，许多案例的思考题不止一个。

一、概述
㈠自学的适用范围
1、从培训内容上看，自学适用于知识、技能的学习
2、从培训体系看，自学既适用于岗前培训，又适用于在岗培训

 

㈡自学的优缺点
1、自学的优点
⑴费用低；
⑵不影响工作；
⑶学习者自主性强；
⑷可体现学习的个别差异；
⑸培养员工的自学能力。

 


2、自学的缺点
⑴学习的内容受到限制；
⑵学习效果可能存在很大差异；
⑶学习中遇到疑问和难题往往得不到解答；
⑷容易使自学者感到单调乏味。

 

㈢自学的组织方式
 1、指定学习资料
人事部门在培训需求分析的基础上制定培训计划，确定培训项目，然后指定与培训项目、培训要求相匹配的学习材料让员工学习。学习材料可以是教材、资料、音像制品等。
2、网上学习
企业在互联网上建立网页，开设网上课程，员工无论何时何地只要打开网页就可以学习。不受时间和空间的限制、费用低是网上学习的最大优势。
3、电视教育


㈣人事部门对自学的管理
1、制定自学计划或帮助员工制定个人自学计划；
2、对员工进行自学方面的指导；
3、对自学效果进行检查、评价。

 

 

二、自学的组织方式之一：指定学习资料
㈠选定学习资料
㈡规定学习的完成时间和具体要求
㈢员工自学
㈣反馈学习结果
1、考试；
2、写心得报告；
3、举办交流会或研讨会。

 


三、自学的组织形式之二：网上学习
㈠网上学习的基本条件
1、建立网页
2、员工拥有个人电脑
3、开设网上课程
4、 配备自学辅导员

 

 


㈡网上学习的优势和劣势
1、网上学习的优势
⑴学习者可以在自己选定的时间学习；
⑵学习者可以在自己选定的空间学习；
⑶便于学习者与指导者交流；
⑷信息量大、选择性强；
⑸学习内容易于保存；
⑹费用低。


2、网上学习的劣势
⑴课程内容很难根据学习者的具体情况政变，不够灵活；
⑵只适合进行知识方面的培训，其它培训项目较难开展；
⑶无法对学习过程进行控制，完全依靠学习者的自觉性；
⑷由于个人单独学习，容易产生单调感和孤独感。

第五章        培训方法


   二、模拟法
  模拟法是以工作中的实际情况为基础，将实际工作中可利用的资源、约束条件和工作过程模型化，学员在假定的工作情境中参与活动，学习从事特定工作的行为和技能，提高其处理问题的能力。


㈠人—机器模拟：由人和机器共同参与模拟活动。
 1、受训者使用将要在工作中使用的设备或模拟设备进行学习 ；
 2、人与计算机共同参与模拟活动。
㈡人工模拟：模型由活动的参与者通过一定的规则来构成，这些规则规定了人们的角色、行为要求、环境和背景等 。


三、游戏
游戏是指由两个或更多的受训者在一定规则的约束下，相互竞争着达到某种目标的训练方法，是一种高度结构化的活动方式。由于游戏本身的趣味性，这种训练方法能激发受训者的学习兴趣，使学员在不知不觉中学习、巩固所学的知识、技能，开扩思路，提高解决问题的能力。
第二节    行为调整与心理训练
一、行为调整

不同职业、不同岗位对从业者有一个共同要求，即从业者的行为和态度必须符合它的职业角色，与该职业的道德准则和行为规范的要求相一致。从业者需要经过训练和学习，才能掌握职业角色所要求的行为，提高处理各种问题的能力，改善自己的行为角色能力。


 ㈠角色扮演法
角色扮演法是在一个模拟真实的工作情境中，由学员扮演不同的角色，去处理各种问题，以此提高学员的行动能力的训练方法。它能进一步改变学员的态度，培养学员解决问题的能力。                    
㈡行为模仿法
行为模仿（Behavior Modeling）是通过向学员展示特定行为的范本，由学员在模拟的环境中进行角色扮演，并由指导者对其行为提供反馈的训练方法。

 

 二、心理训练
 ㈠心理训练的分类
 1、正向（激励）训练和逆向（挫折）训练

 

2、内化型训练和外化型训练


㈡拓展训练
◆拓展训练起源于二战中的海员学校，旨在训练海员的意志和生存能力。
◆后来被应用于管理训练和心理训练等方面 ，用于提高人的自信心，培养把握机遇、抵御风险的心理素质，保持积极进取的态度，培养团队精神等。
◆它以外化型体能训练为主 。
   

如：
1、拓展体验。主要由晨练、场地训练和相关的室内课程组成。室外训练设有团体和个人项目，如绳网、攀岩、跳跃、下降等，室内课程帮助学员消化室外训练的体验。
2、挑战自我课程。内容包括晨练、水上活动和器械类活动，如跳水扎筏、野外定向、跳跃下降等。活动侧重个人项目。
3、回归自然。由攀岩、远足、登山、露营和滑翔等野外活动组成。

第六章    培训效果评价

一、培训效果评价的步骤

 


评价内容应用最广泛的是柯克帕特里克的四层次
评估模型：

 

   二、培训效果评价的基本方法
   选择什麽样的评价方法对于保证评估结果真实可信十分重要。根据是否采用培训前后指标测量和是否采用对照组，可将培训效果评价方法划分为以下几类：
   ㈠后测
   只根据培训后某个或某些指标的变化进行评估。比如对于知识掌握的评价，如果培训是从零开始的，用后测就可以了。


 ㈡前测和后测
通过培训前后某个或某些指标的变化进行评估。由于没有使用对照组，很难排除其他因素对指标的影响。如果评价指标的影响因素较多，采用这种方法很难得到正确的评价结果。
 ㈢有对照组的前测和后测
将受训人员作为一组，选择一组未受训人员作为对照组，分别对两个小组培训前后指标的变化进行分析，进而对培训效果进行评估。如果受训者组成的小组的进步大于对照组，两者的差距就是培训的效果。

 

三、培训效果评价案例
美国印地安那税务部的一次培训评估 。

◆在某些领域，包括税收管理领域，有的可以直接而快速地证明培训给政府增加的收入多于培训花费的支出。
◆为证明这一点，美国学者Wilson和LAWTHER以印地安那税务部为研究对象，制定了培训计划并对税务审计员的培训效果进行了评估。
◆需求分析发现，初级税务审计员十分不胜任自己的工作。因此该培训项目以初级税务审计员为目标，培训中采用了案例分析、审计指导。

三、培训效果评价案例（续）
◆培训前和培训后受训者和整个审计庭人员的基本资料都被收集了。
◆比如，在培训前，一个表现差的组只能发现4697.53美元的纳税人的错误，同期整个审计庭的平均值是7368.82美元。
◆在培训后，表现差的那个组共发现7189.90美元的错误，而审计庭的平均水平为7873.81美元。换句话说，审计庭整体增长了6.85%,而受训者平均增长了53.06%。
◆所用的另一种方法是看政府的总体税收增长。在调查期间，受训者的税收从2561.45美元增长到5601.14美元，增长了118.67%。相反，整个审计庭从5819.77美元减少到5474.71美元，减少了5.93%。